Portfoliomanagement für Content: analog, digital, crossmedial

Gutes Portfoliomanagement hat es schon immer gegeben. Jeder Verlag, der über zehn Jahre alt ist, hat das praktiziert, sonst wäre er untergegangen. Verleger ist man aus Stolz über eine nachhaltige Wirkung. Und ich freue mich heute noch über Buchreihen oder Portale bei Hanser oder Haufe, die ich einmal ins Leben gerufen habe und die als Backlist zu den Standbeinen gehören (oder bei anderen Verlagen wirken). Im Zusammenspiel von digitalen und analogen Medien haben sich jedoch neue Herausforderungen ergeben. Diese gelten nicht nur für Verlage. Jeder, der seine Kunden mit „Content“ beglücken will, kann hier von Verlagen lernen. Gutes „Content Marketing“ ist nämlich keine klassische Kompetenz von Agenturen oder Softwareentwicklern, die stärker von Werbebudgets oder Technologieentwicklungen geprägt sind. Gutes „Content Marketing“ heißt, mittelfristig ein Programm aufbauen, das den Kunden in den Bann zieht und ihn wiederkommen lässt. Und wiederkehrende Kunden sind allemal günstiger als Neukunden – das steht in jedem Lehrbuch für Marketer.

Als Vorgeschmack für unsere Seminare zu Geschäftsmodellen und strategischer Programmplanung hier einige grundsätzliche Vorbemerkungen für alle, deren Portfolio auch „viel Content“ enthält und diesen nachhaltig entwickeln wollen:

 

Das Start-up Crew hat im Laufe der Zeit sein Portfolio erweitert und neben seine Plattform zur Vermittlung von Projektmitarbeitern weitere eröffnet (wir berichteten unter dem Schlagwort „project marketing“ darüber). Und wie immer im Portfolio geht manches auf – wie „unsplash“ – und manches schief – wie „coffee&power“: Letzteres ist ein klassisches Beispiel für eine mangelhafte Portfoliostrategie. Dass man zur Entwicklung der Plattform die Kunden dauernd aktivieren muss, dass die technologische Basis mit den anderen zusammenpassen muss, das erkennt man recht schnell in einem derartigen Geschäftsmodell. Aber der Erfolg von „unsplash“ hat zu Analogien verführt („das wird schon so ähnlich laufen“) und am Ende macht so ein neues Projekt mehr Arbeit als sinnvoll. Angus Woodman hat offen über diese Entwicklung berichtet. Und wir erinnern an dieser Stelle an die schöne Grafik von Jessica Hische und die Herausforderungen für viele Start-ups und Freelancer: Was bringen mir Nebenprojekte, von denen ich noch nicht weiß, ob sie bezahlt werden?

 Zehn Prämissen zum Markt und der Strategie

  1. Digitale Produkte sind nie fertig und müssen kontinuierlich weiterentwickelt werden. Bereits mit dem Produkt-Launch braucht es eine Update-Strategie.
  2. Das Portfolio ist komplexer, denn es gibt mehr Medien und Formate – bei zugleich höheren Anforderungen durch die Kunden an Qualität und Umsetzung.
  3. Die verschiedenen Angebote müssen aufeinander abgestimmt werden, um Synergien zu nutzen (bezüglich Technologie, Marketing und Produktentwicklung).
  4. Man muss strategisch vorgehen, um die Kosten für die Technologien im Griff zu haben und crossmedial zu publizieren. Denn die Investitionen rechnen sich immer erst nach ein paar Jahren.
  5. Zugleich braucht es eine agile Taktik, denn die Strategie muss sich dem schnell ändernden Markt anpassen können und flexibel Erfahrungen aufnehmen.
  6. Die mittelfristige Strategie bestimmt den Markenkern. Die Leitplanken der Strategie ermöglichen schnellere Entscheidungen, da man dort vor allem auch festlegt, was man in nächster Zeit nicht anpackt.
  7. Die flexible Taktik ermöglicht Markttests mit innovativen Produkten. Strategie und Taktik müssen im schnelleren Wechsel miteinander abgestimmt werden.
  8. Man muss das Portfolio unterschiedlich steuern, je nach Reifegrad. Das braucht unterschiedliche Kompetenzen und zum Teil andere Akteure in den Projektteams.
  9. Der direkte Kontakt zum Kunden ist existenziell, um das Angebot kontinuierlich zu verbessern und einen Wettbewerbsvorteil zu haben.
  10. Ein gutes CRM muss allen Abteilungen dienen, von der Produktentwicklung bis zum Vertrieb.

Das klingt banal und ist auch keine „rocket science“. Aber die Folgerungen daraus werden oft nicht beherzigt.

Nein sagen!

Fokussierung ist ein Gebot. Die Investitionen in die Technologie, in den Know-how-Aufbau, die Wartung und Weiterentwicklung sind so hoch, dass man nicht mehr bei den bekannten Entscheidungsprozessen bleiben kann. Die bewährten Produktformen und Angebote zum Kunden hat man im Griff und meint deswegen oft, auch die Entscheidungsprozesse für das Innovationsgeschäft nach diesem Muster gestalten zu können. Und hier liegt der Irrtum. Denn die Entscheidungen für das Neue sind nicht kurzfristig oder langfristig zu treffen. Sie müssen die Umsetzung mittelfristiger Strategien zur Technologie (Kauf, Wartung, Entwicklung) und den Know-how-Aufbau für den Einsatz in konkreten Projekten im Blick haben.

Die Liste der abgelehnten Titel ist lang. Jeder Verlag hat Perlen liegen lassen – und doch ist es genau diese Eigenschaft, die so wichtig ist: Nein sagen können, auch wenn man sich nicht sicher ist. Öfter wurde sicher richtig entschieden, sonst gäbe es das Unternehmen nicht mehr. Diese Fähigkeit der Verlage kann beispielhaft sein für die Entscheidungsfindung. Denn man muss häufiger Nein sagen als zustimmen und das Nein beruht immer auf einer Entscheidung für Werte und eine Marke. Dass diese Entscheidung bei manchen Verlagen noch nicht so transparent ist und digitale Daten noch nicht berücksichtigt, ist eine andere Geschichte. Dort gilt es aufzuholen.

 

Beides geht nicht von heute auf morgen und man kann nur auf einer Hochzeit tanzen. Hierzu braucht es strategische Eckpfeiler. Und zugleich muss man agil bleiben und flexibel auf Kundenbedürfnisse und Marktentwicklungen reagieren. Und das heißt, häufiger, schnellere Entscheidungen treffen. Die Kunst besteht darin, das eine vom anderen zu unterscheiden.

Dabei helfen zwei Dinge: Das Produktangebot für den Kunden muss schnell und flexibel entwickelt werden. Und bei jeder Änderung muss ich prüfen, ob das Auswirkungen auf die Entwicklung meiner Basistechnologien hat. Dazu brauche ich regelmäßige Abstimmungen hierzu und eine Überprüfung im Team, das alle Kompetenzen hierzu vereint.

 

Jamal Moustafaev listet zehn typische Probleme auf, die Signale sind für eine Optimierung des Portfoliomanagements. Es lohnt sich, diese Checkliste durchzugehen und zu prüfen, ob man an der ein oder anderen Stelle etwas verbessern kann. Und die roten Kügelchen, die im Entscheidungsprozess rausfallen, die könnten ruhig ein paar mehr sein.

 

Die unendliche Geschichte

„Es ist ein iterativer Prozess!“ Das klingt immer so seltsam verklausuliert. Denn wer hat schon Lust, die Dinge immer wieder in die Hand zu nehmen. Jetzt muss doch endlich mal Schluss sein, oder? Jetzt reicht´s doch endlich mal und hört das denn nie auf!!!?

Der Punkt ist, dass man die Strategie immer wieder in den Blick bekommen muss. Die Veränderungen kommen häufig, aber wir wollen manchmal ganz gerne in Ruhe gelassen werden und auf der Couch sitzen bleiben. Wutbürger und „Ewig Gestrige“ kennen das Gefühl zu gut.

Die Lösung steht oben: Man muss häufiger und schneller Nein sagen, den Prozess klar aufzeigen und sich von seinen strategischen Eckpfeilern leiten lassen, ohne dass sie beengen. Sonst drängt sich das Gefühl auf, man mache die Dinge immer wieder neu.

 

Paul Williams fasst in einem Bild zusammen, was für alle Strategieprozesse gilt. Gehe zurück auf Los und fahre die Straßen alle nochmal ab, das ist unausweichlich geworden.

 

„Fake it till you make it?“

Aus den Überlegungen dürfte klar sein, dass das dauernde Testen und Ausprobieren zum Geschäft gehört. Die Globalisierung hat uns durch das Netz endgültig erreicht, denn die Taktgeber sitzen im Silicon Valley, Seattle oder Südostasien und geben auch nachts keine Ruhe: die Märkte verändern sich schneller als je und fordern Agilität. Der digitale Markt bietet zudem eine neue Nähe zu den Kunden – und aus diesem Kundenkontakt entstehende Daten. Jeder, der diese Möglichkiten nicht nutzt, ist im Nachteil. Das digitale Marketing und die vielen neuen „touchpoints“ zum Kunden machen das nötig.

 

 

Aber es gilt auch, Marken aufzubauen und mit dem umzugehen, was man kann und hat. Und das Ausprobieren hat Grenzen: Von der Verletzung der Privatsphäre bis zur Gefährdung von Menschenleben wird heute oft leichtsinnig agiert. Oder würden Sie heute in die Flugmodelle von vor 100 Jahren steigen wollen?

Fazit

Sollte ich agile Methoden im Portfoliomanagement einsetzen?

Ja, wenn es darum geht,

  • den Kunden frühzeitig einzubeziehen und ihn zu fragen, ohne dass man schon zu lange auf ein Produkt hingearbeitet hat,
  • Erfahrungen zu sammeln, an welcher Stelle im digitalen Markt der Kunde mit welchen Keywords angesprochen werden kann,
  • die Kampagnen laufend zu optimieren, um das Budget sinnvoll einzusetzen,
  • die eigenen Prämissen ständig zu hinterfragen und flexibel auf den Markt zu reagieren.

Nein, wenn die Gefahr besteht,

  • die eigene Marke zu beschädigen bei den eigenen und neuen Kunden durch fehlerhafte Angebote,
  • den Entwicklungsprozess nur von Kundenreaktionen im Marketing abhängig zu machen und nicht von sorgfältigen, vielfältigen Beobachtungen,
  • dass man keine eigene, klare Linie mehr erhält und Konstanz in der Entwicklung von Know-how, Technologien und der DNA des eigenen Unternehmens, nur weil man sprunghaft Kundenwünschen hinterherläuft.

Wir freuen uns auf die weiteren Gespräche mit ihnen über unsere Tools zur Entwicklung des eigenen Portfolios.

 

Markenbildung braucht Zeit. Und es dürfen auch nicht zu viele Elemente verändert werden, um konsistent zu bleiben. Kindernahrung ist ein gutes Beispiel hierfür, denn Werte wie Tradition, Gesundheit und Sicherheit sind hier von großer Bedeutung. Das vermittelt eine beständige Marke besser als ein innovativer Auftritt (Quelle: Brandt).

 

Veröffentlicht von

www.smart-digits.com

Meine Schwerpunkte sind die strategische Entwicklung von Unternehmen, die Gestaltung der passenden Geschäftsmodelle und die Kundenanalyse - das klingt nach trockenem Brot. Aber es kann sehr kreativ, anregend und erfüllend sein. Aus meiner Erfahrung als Produktmanager, Verlagsleiter und Geschäftsführer beim Carl Hanser Verlag und Haufe-Lexware kenne ich das Mediengeschäft und die Herausforderungen durch die Digitalisierung. Mit Partnern entwickle ich Plattformen wie flipintu oder lectory und digitale Lernmethoden mit dem Goethe-Institut und verschiedenen Universitäten. Man muss etwas selber erfahren, um es auch vermitteln zu können. Nicht dass ich ein Fan von Steve Jobs wäre, aber seine legendäre Rede in Stanford ist klug und das Motto passt: Stay hungry. Stay foolish. Das Leben ist zu kurz, um es mit sinnlosen Meetings und Phrasen zu vergeuden.